Werken met toekomstscenario’s: zo vertaal je scenario’s naar keuzes

Toekomstscenario’s maken is één ding. Er daarna met een team goede conclusies aan verbinden, blijkt vaak lastiger. Wat zeggen de verschillende toekomstbeelden over je organisatie? Welke keuzes zijn in meerdere scenario’s verstandig? En waar kun je beter nog niet op vooruitlopen?

In een van mijn vorige blogs schreef ik het opstellen van scenario's en over de valkuilen van toekomstdenken. We trekken rechte lijnen door, verwarren wensen met voorspellingen en zoeken snel consensus. Scenariodenken helpt om die denkfouten te doorbreken. Maar wat doe je als die scenario's eenmaal op papier staan? In dit blog laat ik zien hoe je het gesprek over scenario's voert en hoe je samen tot keuzes komt die overeind blijven, ook als de toekomst anders uitpakt dan verwacht.

Voorbeeld: gemeente, geld en vertrouwen

Stel dat een managementteam van een gemeente nadenkt over de komende vijf jaar. De directieleden stellen vast dat twee ontwikkelingen hebben veel invloed op het werk: hoeveel geld de gemeente van het Rijk krijgt en hoeveel vertrouwen inwoners hebben in de overheid.

Ze besluiten daarom een assenkruis maken. Op de ene as staat het budget: dat blijft ongeveer gelijk of daalt sterk. Op de andere as staat het vertrouwen van inwoners: dat is hoog of laag. Zo ontstaan vier verschillende toekomstbeelden. Niemand weet nog welke ervan werkelijkheid wordt, maar overzicht is er alvast wel.

Stap 1: Stap in de scenario's

Voordat je kunt nadenken over keuzes, moet je het scenario eerst leren kennen. Help deelnemers om zich voor te stellen hoe deze wereld eruitziet. Dat kan op allerlei manieren. Verdeel de deelnemers over de scenario's en laat ze een werkdag beschrijven, een ansichtkaart uit de toekomst schrijven of drie krantenkoppen bedenken die bij dit scenario passen. Je kunt ook een tijdlijn maken met gebeurtenissen die tot deze toekomst hebben geleid. De vorm maakt minder uit dan het doel: deelnemers moeten stoppen met analyseren en beginnen met verbeelden. Pas als een scenario gaat leven, ontstaat er een goed gesprek over de gevolgen ervan.

Stap 2: Zoek patronen

Nu je de verschillende scenario's hebt verkend, is het tijd om ze naast elkaar te leggen. Welke uitdagingen komen in meerdere scenario's terug? Welke kansen zien we steeds opnieuw opduiken? En welke thema's blijken onafhankelijk van de toekomst die je hebt gekozen?

Misschien ontdek je in ons gemeentelijke voorbeeld dat inwoners in alle scenario's behoefte hebben aan duidelijke communicatie. Of dat het aantrekken van personeel een uitdaging blijft, ongeacht het budget of het vertrouwen van inwoners. Zulke patronen zijn interessant, omdat ze iets zeggen over ontwikkelingen waar je waarschijnlijk rekening mee moet houden, welke toekomst zich ook aandient.

Probeer in deze stap nog steeds weg te blijven van oplossingen. Je bent nog bezig met ontdekken wat de scenario's je vertellen.

Stap 3: Zoek robuuste keuzes bij elk scenario

Dit is voor mij de belangrijkste stap van scenariodenken: keuzes te vinden die verstandig zijn in meerdere mogelijke toekomsten.

Kijk daarom terug naar de patronen die je hebt gevonden. Welke investeringen leveren in bijna alle scenario's waarde op? Welke vaardigheden hebben medewerkers hoe dan ook nodig? En welke keuzes maken je organisatie wendbaarder, ongeacht wat de toekomst brengt?  Dat zijn de robuuste keuzes: keuzes waarvan je verwacht dat ze overeind blijven, ook als je voorspelling niet uitkomt.

Stap 4: Werk de lastigste scenario’s uit

Dan komt de meest tegenintuïtieve van dit stappenplan: kies de lastigste. De scenario's waar je het minst goed op voorbereid bent. Vaak is dat meteen duidelijk, soms moet je erover stemmen. Je kunt ze allemaal bespreken, maar dan ben je snel geneigd om de meeste aandacht te besteden aan het 'favoriete' scenario. Daar zit niet de winst.

Maak daarna per scenario een paar afspraken in de vorm: als dit gebeurt, dan doen we dat. Een gemeente kan ervoor kiezen ingrijpende besluiten tijdelijk uit te stellen om legt ze voor te leggen aan een inwonerspanel; iets waar je bij hoog vertrouwen minder snel naar grijpt.

Benoem ook wat je nu al kunt voorbereiden, welk besluit later nodig wordt en wanneer je opnieuw naar de situatie kijkt. Zo ontstaat een eenvoudige route door het scenario, zonder dat je alles vooraf vastlegt.

Stap 5: Spreek af waarop je let

Bespreek tot slot welke signalen laten zien dat de omstandigheden veranderen. Hogere klachtencijfers bijvoorbeeld of lagere opkomsten bij gemeenteKoppel die signalen aan de afspraken uit stap 4. Spreek af bij welk signaal je opnieuw naar de scenario’s kijkt en wanneer een voorbereid besluit in beeld komt.

Hoe graag we ook grip op de toekomst krijgen, scanariodenken gaat ons daarbij niet helpen. Maar het helpt wel om beter om te gaan met onzekerheid. Als de omstandigheden veranderen, kun je maar beter voorbereid zijn.