Denken in scenario's: waarom het zo lastig is om je de toekomst voor te stellen

In alle jaarplansessies, visietrajecten en strategische gesprekken draait het om deze vraag: welke keuzes zijn verstandig met het oog op de toekomst? Zolang we nog niet kunnen vooruitspoelen om het te checken (en dat is maar goed ook) moeten we het doen met scenariodenken. En met alle valkuilen die daarbij komen kijken.

De meeste mensen hebben wel een theorie over de toekomst. We groeien als kool, of we krimpen de vergetelheid in. AI gaat al het werk doen, of blijkt uiteindelijk vooral heel goed in het schrijven van vergaderverslagen. En als dat allemaal niet gebeurt, is er vast nog een wereldwijde crisis die onze plannen vrolijk overhoop gooit. Als je een groep mensen bij elkaar zet er er geen richting aan geeft, zie je al deze toekomstbeelden voorbijkomen.

Waarom we steeds dezelfde toekomst voorspellen

Dat heeft te maken met deze mechanismen. Ze zijn volkomen logisch en we doen het bijna allemaal. Daarom is het zo goed om er bedacht op te zijn.

We trekken lijnen door

Als het nu druk is, verwachten we meer drukte. Als het nu goed gaat, verwachten we meer groei. Mensen zijn bijzonder slecht in het bedenken van onverwachte wendingen.

We verwarren wens met voorspelling

Vraag een team naar de toekomst en je hoort vaak vooral wat ze hopen dat er gebeurt. Of waar ze bang voor zijn. Waardevolle informatie, maar geen toekomstverkenning.

We zoeken snel consensus

Zodra een paar mensen een plausibel verhaal vertellen, sluit de rest zich daarbij aan. Dat voelt efficiënt, maar daardoor verdwijnen alternatieve toekomstbeelden uit beeld.

Toekomstdenken met een facilitator

De rol van een facilitator is om een groep te helpen verder te kijken dan het eerste toekomstbeeld dat op tafel komt. Welke andere mogelijkheden zijn er? Welke aannames maken we eigenlijk? En wat gebeurt er als de wereld zich anders ontwikkelt dan we verwachten? Daar zijn allerlei werkvormen voor. Soms onderzoek je de toekomst met Zorgen, kansen en dromen. Soms interview je iemand vanuit een gewenste toekomst, na je brainstorm. En soms werk je verschillende scenario's uit om zichtbaar te maken dat er meer dan één toekomst mogelijk is.

Waar je op moet letten bij toekomstscenario's

Het klinkt misschien tegenstrijdig, maar een goed scenario hoeft helemaal niet waarschijnlijk te zijn. Het doel van werken met scenario's is verschillende mogelijkheden te onderzoeken met dezelfde onbevangen blik. Daarom moeten de scenario's flink van elkaar verschillen. Ook zoek ik naar variabelen waar je geen invloed op hebt. Dus wel: er komt een financiële crisis waardoor de lonen onder druk komen te staan. En niet: we zorgen dat we meer personeel aannemen. Dat laatste is geen scenario, maar een keuze die je zelf kunt maken. Dit zijn manieren waarop je de scenario's voor je toekomstsessie kunt opstellen:

Werk met een assenkruis

Een klassieke manier om scenario's te bouwen is het combineren van twee onzekerheden. Wat gebeurt er bijvoorbeeld als de vraag naar je dienstverlening stijgt én het moeilijker wordt om personeel te vinden? Of juist andersom? Door twee ontwikkelingen met elkaar te combineren ontstaan vier verschillende toekomstbeelden die je met elkaar kunt vergelijken.

Vergroot één ontwikkeling uit

Soms wil je juist dieper nadenken over één trend. Wat als kunstmatige intelligentie veel sneller gaat dan verwacht? Wat als die ontwikkeling juist stilvalt? Door een ontwikkeling bewust uit te vergroten, ontdek je welke aannames je doet en welke gevolgen een verandering kan hebben. De drie scenario's zijn dan: de trend zet gestaag door, de trend versnelt sterk en de trend blijkt een bubbel.

Speel met concrete getallen

Niet elk scenario hoeft abstract te zijn. Je kunt ook één concreet getal kiezen en daar aan draaien. Stel dat je budget halveert. Stel dat het gelijk blijft. Stel dat het verdubbelt. Of denk aan het aantal inwoners, vrijwilligers of aanvragen. Juist doordat de uitgangspunten zo concreet zijn, ontstaat vaak een praktisch gesprek over keuzes en prioriteiten.

Goede scenario’s opstellen is één ding. De meeste waarde ontstaat wanneer je ze met een groep onderzoekt en vertaalt naar keuzes. In het vervolg lees je hoe je scenario’s verkent, patronen herkent, robuuste keuzes maakt en afspreekt wanneer je moet bijsturen.